Veja o que eles disseram sobre o tema ....
Nicolau Maquiavel, filósofo florentino (1469-1527)
"É mais seguro ser temido que amado" Tradução O bom político não é o executivo que se dá bem com todos .
Thomas hobbes, filósofo britânico (1588-1679) "O homem é o lobo do homem" Tradução O executivo precisa entender que seus colegas e concorrentes lutam, basicamente, para defender seus interesses .
Platão, filósofo grego (427 a.C.-347 a.C.) "O preço que os homens de bem pagam pela indiferença aos assuntos políticos é ser governados pelos maus" Tradução Homens de negócios não devem pensar que a política é monopólio dos canalhas empresariais .
domingo, novembro 27, 2005
APRENDA A SER POLÍTICO
Atitudes para melhorar sua chance de crescer na empresa
Entenda que a política não é sinônimo de politicagem, e que fazer política não o tornará mau-caráter.
Pense no seu sonho de carreira e em como pretende chegar lá. Se for ao topo, a política vai ser fundamental.
Observe o ambiente, perceba quais são os grupos de poder e como pode trafegar entre eles.
Construa uma rede de relacionamentos. Seus contatos ajudarão a evitar a ação dos ratos
Não tenha vergonha de divulgar seus sucessos e exaltar sua equipe. Se você não fizer isso, ninguém fará.
Ao reconhecer um rato, tome alguns cuidados. Só fale com ele por e-mail, de preferência com cópia para alguém.
Se o rato for seu chefe, a saída recomendada é tentar, sutilmente, conseguir uma transferência.
Assim como a liderança, o talento político é vantajoso não apenas para a carreira de executivos e empresários. Pode ser crucial para o êxito da própria empresa. Quando o paranaense Antonio Maciel Neto assumiu o comando da subsidiária brasileira da Ford, em 1999, a companhia acumulava cinco anos de prejuízos -- uma conta que chegava a 2 bilhões de dólares. A matriz americana considerava o Brasil uma maçã podre, que poderia envenenar o resto da companhia. Os revendedores estavam em pé de guerra, pois a montadora não tinha um carro que elevasse as vendas. A imagem da Ford estava desgastada. O consumidor, insatisfeito. Maciel foi garoto-propaganda da marca na TV e sentou-se à mesa para ouvir as reclamações de funcionários e revendedores. Novos modelos foram lançados. Os ânimos com sindicatos e revendas, apaziguados. No ano passado, a Ford saiu de um período de dez anos no vermelho. A participação de mercado da empresa foi de 9,7%, quando Maciel assumiu, para 13,4%, em agosto de 2005. "Ao falar claramente sobre os problemas, Maciel conseguiu trazer as pessoas para o seu lado", diz um executivo que trabalhou na Ford no início da gestão Maciel. "E fez tudo sem brigar muito."
Isso não quer dizer que Maciel não tenha, como todo político, amealhado seu quinhão de inimigos. Entre eles estão antigos funcionários da Ford antes intocáveis. "A política interna das empresas é a arte de fazer as coisas acontecer", diz Maciel. Essa é, aliás, uma qualidade dos políticos corporativos vencedores. Eles atraem -- muitas vezes, graças a seus méritos e carisma -- uma gama de aliados que o sustentam no poder. Recentemente, além da presidência da Ford latino-americana, Maciel passou a acumular a vice-presidência corporativa da Ford mundial, posição jamais ocupada por um brasileiro. O maior trunfo de um político como Maciel não é evitar o confronto, mas saber estudar as relações de poder e conseguir planejar o tráfego entre os diferentes grupos de interesse.
Em toda empresa, há os grupos conservadores e os arrojados. Os que querem ganhar mercado por aquisições e os que pretendem crescer aos poucos. Os que defendem vender a empresa inteira e os que acham melhor quebrá-la em pedaços. Como partidos, esses grupos atuam para fazer valer suas idéias. "Nas empresas, assim como na política, você se transforma num projeto", diz Antônio Britto, presidente da Azaléia, maior fabricante de sapatos do país, e ex-governador do Rio Grande do Sul. "Na vida pública, tem de convencer os eleitores. Nas empresas, o chefe e as pessoas à volta dele." Algumas companhias têm disputas clássicas. Nas aéreas, os pilotos -- que querem voar menos -- disputam com a equipe de vendas -- que quer fazê-los voar mais. Nas montadoras, os engenheiros -- que querem carros melhores -- enfrentam o departamento de finanças -- que quer carros mais rentáveis. Perceber de que lado está cada grupo é essencial na hora de vender um projeto.
Estudar o mapa de poder é, por si só, uma tarefa complicada. Em nenhum momento, porém, ela é tão complexa quanto na hora em que, de repente, tudo muda. Quando ocorre uma fusão ou aquisição -- evento cada vez mais comum no mundo dos negócios --, tanto os executivos da empresa compradora quanto os funcionários da empresa vendida precisam entender quem manda, quais são os grupos com mais poder e a quem se aliar. Quando AOL e Time Warner juntaram forças, em 2001, o mais destacado executivo da AOL, Bob Pittman, teve uma postura considerada arrogante pela velha-guarda da Time Warner. Iniciou-se uma disputa de poder e Pittman, desarticulado politicamente e incapaz de fazer valer suas idéias, foi forçado a deixar a companhia em 2002. "O executivo tem de saber quem vai se sentir incomodado, que interesses são feridos", diz a pesquisadora Betania Tanure, da Fundação Dom Cabral, de Belo Horizonte. "Elaborar esse mapa antes de fazer uma pro posta pode representar a diferença entre sucesso e fracasso." Vale aqui a lógica das velhas raposas da política: só começar uma reunião quando já se conhece o resultado.
Há quem considere a política a muleta na qual se apóia quem não tem competência técnica. Trata-se de uma visão equivocada. "Quem não gosta de política costuma acreditar piamente que seu trabalho será reconhecido", diz Rick Brandon, autor do livro Survival of the Savvy (em português, algo como "Sobrevivência dos espertos"). "Mas, se você não mostra às pessoas o que fez, sua competência pode virar um dos mais bem guardados segredos da empresa." Funcionários apolíticos também atrapalham qualquer grupo. Ao achar que não deve se misturar, que basta entregar o serviço bem-feito, o funcionário tatu -- entocado atrás do próprio terminal de computador -- prejudica o trabalho em equipe. Como é invariavelmente passado para trás na hora da promoção, acaba se transferindo para uma empresa onde supõe que a política não existe. Só que, como ela existe em qualquer lugar, o ciclo de insatisfação se repete. Entender que a empresa é um ambiente político também ajuda os funcionários a se defender da ação dos ratos corporativos -- a versão empresarial do que há de pior no mundo da política. São os ladrões de idéias e projetos, os puxa-sacos e puxadores de tapete profissionais, os que -- na falta de talento, de competência e de esforço -- fazem da intriga o seu meio de sobrevivência. Quem tem aliados espalhados pela empresa fica sabendo mais rápido quando há um rato em ação. Portanto, construir uma rede de relacionamentos pode inibir a ação de quem quer se dar bem à custa dos demais.
Uma diferença fundamental entre a competência técnica e a habilidade política é que a primeira é ensinada nos bancos escolares, e a segunda não. É comum imaginar o bom político como o que liderou a turma de escoteiros, foi escolha consensual para o grêmio estudantil e se diverte cumprimentando todos nos corredores da firma. O senso comum trata a habilidade política como um dom inato. Até certo ponto, é indiscutível que alguns têm mais facilidade no contato com pessoas. Mas os especialistas são unânimes ao afirmar que também é possível aprender a ser político. "A política é uma das habilidades que as pessoas menos entendem", diz Karin Parodi, especialista em gestão de carreira. "É muito comum ouvir profissionais dizendo: 'Sou tão transparente'! Enquanto isso, sua equipe o considera arrogante e grosseiro." O executivo Marcos Torres, presidente da fornecedora de software Amadeus, descobriu isso na prática. Ele foi responsável por iniciar os negócios da operadora de telefonia celular Claro Digital e, por quatro anos, só se preocupou com os resultados. Embalado pelo sucesso, foi tomado por altas doses de arrogância -- algo visto com restrições por subordinados e superiores. Quando a mexicana Telmex comprou a companhia, Torres durou poucos meses no cargo. "Não tive flexibilidade e fui para o sacrifício", afirma. Diz ter refletido sobre a carreira por seis meses, chegando à seguinte conclusão: faltava-lhe a capacidade de ouvir os outros, de entender suas motivações e de perceber a importância da política. "Eu tinha a competência técnica, mas não sabia lidar com as pessoas", diz ele. Segundo amigos, Torres conseguiu rever sua postura e, hoje, obtém resultados na Amadeus sem se indispor.
Da escola ao primeiro nível de gerência, ter um bom desempenho técnico é, indiscutivelmente, o requisito mais importante para crescer na carreira. É considerado o melhor aquele que tira boas notas na prova, se destaca na faculdade, cursa o MBA mais disputado, faz o melhor projeto, torna-se o trainee mais eficiente. Quando o profissional assume um cargo executivo, no entanto, tudo muda. A partir daí, o eixo da carreira passa a ser a relação com as pessoas -- a tal política --, e não com o computador. Ele se transfere de algo men surável e objetivo -- como um boletim ou uma planilha de metas -- para algo subjetivo. Quem lidera equipes passa parte do tempo administrando egos, ambições, brigando por mais espaço e negociando projetos. Por isso, é tão comum ver a promoção não do funcionário mais técnico ou daquele que consegue resultados a qualquer custo, mas de outro mais hábil politicamente ou que tenha melhor imagem com a equipe. "Parece uma injustiça, mas não é", diz Max Gehringer, palestrante e ex-colunista de EXAME. "Quando uma empresa promove alguém, pensa num plano de longo prazo. Quem é apenas competente tecnicamente, se promovido, permanecerá na nova função por muito tempo e bloqueará a ascensão de novos talentos. Alguém promovido por sua competência política continuará ascendendo. E liberará espaço para que outros subam."
Quanto mais alta a posição do executivo na carreira, portanto, mais política é a sua função. "As atribuições do cargo de presidente são essencialmente políticas", diz Manoel Horácio Francisco da Silva, presidente do Banco Fator. Entre elas, estão lidar com o mercado financeiro, com a imprensa, ser responsável pelo discurso oficial da empresa e, principalmente, acomodar o interesse dos acionistas -- ter o maior lucro possível -- com o dos funcionários -- aumentar seu quinhão nesse lucro. Muitas vezes, uma briga entre sócios ou um desentendimento entre pais e filhos numa empresa familiar torna a missão de um presidente equivalente à de um chumaço de algodão entre taças de cristal. Horácio deixou a presidência da Telemar em 2001 após um desencontro entre a visão dele e a dos sócios sobre o futuro da empresa. "Você está sempre equilibrando suas idéias com as dos outros", diz ele. "Fui político até o ponto que tinha de ser." Quando os dois lados não abrem mão, é declarada a guerra. Na Disney, há três anos Michael Eisner, presidente da companhia, vinha brigando com os herdeiros do fundador da empresa, Walt Disney. Roy Disney, sobrinho de Walt, chegou a usar uma página na internet (savedisney.com) como tribuna para atacar Eisner. Recentemente, o sucessor apontado por Eisner, Bob Iger, surpreendeu o mercado ao costurar um acordo com Roy. Seu estilo diplomático, antagônico ao de Eisner, tem acalmado os ânimos na empresa.
Centenas de livros tentam ensinar como se tornar um profissional hábil politicamente. Boa parte deles explora o que há de pior no assunto -- O Que Faria Maquiavel e The Way of the Rat (O caminho do rato) mostram, passo a passo, como virar um canalha do mundo dos negócios. Para quem quer agir politicamente sem se transformar em rato, os especialistas têm algumas recomendações básicas. A primeira -- e talvez a mais importante -- é admitir que a política existe, que será um fator fundamental na carreira e que nem toda política é má. "A política é a interação negociada entre as pessoas", diz Sigal Barsade, pesquisadora da escola de negócios Wharton, uma das mais renomadas do mundo. "Não precisa ser maquiavélica ou sinistra." Feita essa constatação, o próximo passo é definir para onde se quer ir. "Procure descobrir quem são os personagens importantes nesse caminho e qual é sua imagem", diz a professora Betania Tanure, da Dom Cabral. Em resumo, trata-se de conhecer sua fama: de preguiçoso, de técnico inveterado, de arrogante. Se a fama for injusta, o único remédio é trabalhar para mudar essa percepção. Se for justa, o problema é um pouco maior.
Outra atitude recomendada é sair da postura extremamente introspectiva, típica dos tatus, e passar a divulgar seus feitos. Nesse caminho, o risco é parecer ridículo. Assim como é perigoso inventar um candidato apenas com base em cálculos eleitorais, não dá para sair batendo bumbo pelos corredores nem apostar tudo no marketing pessoal, muito menos investir forças para cavar aquela notinha no jornal da empresa. Não adianta fingir ser outra pessoa. "Em vez de dizer 'olhe como eu sou bom', diga 'olhe como esse projeto que desenvolvi pode te ajudar'", afirma o especialista Rick Brandon. Há também o risco de ser visto como político, mesmo que sua atuação seja ética e boa para a empresa. EXAME falou com uma dezena de altos executivos, no caso de alguns deles sob a condição de anonimato. Outros preferiram -- talvez para não parecer políticos demais -- não falar sobre o assunto a EXAME: caso de José Carlos Grubisich, da Braskem, e de Alain Belda, da Alcoa. "Um bom político sabe aparecer e, também, sabe a hora de sair de campo", diz o headhunter Dárcio Crespi, da Heidrick & Struggles.
Finalmente, é importante não atribuir à política poderes que ela não tem. Não se trata do único requisito para o sucesso. No debate de idéias sobre o futuro da empresa -- algo subjetivo --, sempre vence o melhor político. Mas é só quando esse futuro chega que se sabe se a aposta estava certa. Muitas vezes, quando alguém hábil diplomaticamente alcança o topo, descobre-se sua falta de competência. E aí o erro pode se revelar trágico. Nessa hora, sem conhecer o mercado ou medir as conseqüências de suas decisões, o presidente mais político pode naufragar. Quando a americana Carly Fiorina enfrentou o conselho de administração da Hewlett-Packard para aprovar a compra da Compaq, obteve inegável vitória política. Os fatos, no entanto, só atrapalharam. A aquisição trouxe resultados decepcionantes, o que levou o conselho a demitir Carly, então uma das mulheres mais poderosas do mundo. Mas todos perdem quando se deduz daí que a política é monopólio dos incompetentes ou dos sem-caráter. Como escreveu o filósofo grego Platão: "O preço que os homens de bem pagam pela indiferença aos assuntos políticos é ser governados pelos maus".
Entenda que a política não é sinônimo de politicagem, e que fazer política não o tornará mau-caráter.
Pense no seu sonho de carreira e em como pretende chegar lá. Se for ao topo, a política vai ser fundamental.
Observe o ambiente, perceba quais são os grupos de poder e como pode trafegar entre eles.
Construa uma rede de relacionamentos. Seus contatos ajudarão a evitar a ação dos ratos
Não tenha vergonha de divulgar seus sucessos e exaltar sua equipe. Se você não fizer isso, ninguém fará.
Ao reconhecer um rato, tome alguns cuidados. Só fale com ele por e-mail, de preferência com cópia para alguém.
Se o rato for seu chefe, a saída recomendada é tentar, sutilmente, conseguir uma transferência.
Assim como a liderança, o talento político é vantajoso não apenas para a carreira de executivos e empresários. Pode ser crucial para o êxito da própria empresa. Quando o paranaense Antonio Maciel Neto assumiu o comando da subsidiária brasileira da Ford, em 1999, a companhia acumulava cinco anos de prejuízos -- uma conta que chegava a 2 bilhões de dólares. A matriz americana considerava o Brasil uma maçã podre, que poderia envenenar o resto da companhia. Os revendedores estavam em pé de guerra, pois a montadora não tinha um carro que elevasse as vendas. A imagem da Ford estava desgastada. O consumidor, insatisfeito. Maciel foi garoto-propaganda da marca na TV e sentou-se à mesa para ouvir as reclamações de funcionários e revendedores. Novos modelos foram lançados. Os ânimos com sindicatos e revendas, apaziguados. No ano passado, a Ford saiu de um período de dez anos no vermelho. A participação de mercado da empresa foi de 9,7%, quando Maciel assumiu, para 13,4%, em agosto de 2005. "Ao falar claramente sobre os problemas, Maciel conseguiu trazer as pessoas para o seu lado", diz um executivo que trabalhou na Ford no início da gestão Maciel. "E fez tudo sem brigar muito."
Isso não quer dizer que Maciel não tenha, como todo político, amealhado seu quinhão de inimigos. Entre eles estão antigos funcionários da Ford antes intocáveis. "A política interna das empresas é a arte de fazer as coisas acontecer", diz Maciel. Essa é, aliás, uma qualidade dos políticos corporativos vencedores. Eles atraem -- muitas vezes, graças a seus méritos e carisma -- uma gama de aliados que o sustentam no poder. Recentemente, além da presidência da Ford latino-americana, Maciel passou a acumular a vice-presidência corporativa da Ford mundial, posição jamais ocupada por um brasileiro. O maior trunfo de um político como Maciel não é evitar o confronto, mas saber estudar as relações de poder e conseguir planejar o tráfego entre os diferentes grupos de interesse.
Em toda empresa, há os grupos conservadores e os arrojados. Os que querem ganhar mercado por aquisições e os que pretendem crescer aos poucos. Os que defendem vender a empresa inteira e os que acham melhor quebrá-la em pedaços. Como partidos, esses grupos atuam para fazer valer suas idéias. "Nas empresas, assim como na política, você se transforma num projeto", diz Antônio Britto, presidente da Azaléia, maior fabricante de sapatos do país, e ex-governador do Rio Grande do Sul. "Na vida pública, tem de convencer os eleitores. Nas empresas, o chefe e as pessoas à volta dele." Algumas companhias têm disputas clássicas. Nas aéreas, os pilotos -- que querem voar menos -- disputam com a equipe de vendas -- que quer fazê-los voar mais. Nas montadoras, os engenheiros -- que querem carros melhores -- enfrentam o departamento de finanças -- que quer carros mais rentáveis. Perceber de que lado está cada grupo é essencial na hora de vender um projeto.
Estudar o mapa de poder é, por si só, uma tarefa complicada. Em nenhum momento, porém, ela é tão complexa quanto na hora em que, de repente, tudo muda. Quando ocorre uma fusão ou aquisição -- evento cada vez mais comum no mundo dos negócios --, tanto os executivos da empresa compradora quanto os funcionários da empresa vendida precisam entender quem manda, quais são os grupos com mais poder e a quem se aliar. Quando AOL e Time Warner juntaram forças, em 2001, o mais destacado executivo da AOL, Bob Pittman, teve uma postura considerada arrogante pela velha-guarda da Time Warner. Iniciou-se uma disputa de poder e Pittman, desarticulado politicamente e incapaz de fazer valer suas idéias, foi forçado a deixar a companhia em 2002. "O executivo tem de saber quem vai se sentir incomodado, que interesses são feridos", diz a pesquisadora Betania Tanure, da Fundação Dom Cabral, de Belo Horizonte. "Elaborar esse mapa antes de fazer uma pro posta pode representar a diferença entre sucesso e fracasso." Vale aqui a lógica das velhas raposas da política: só começar uma reunião quando já se conhece o resultado.
Há quem considere a política a muleta na qual se apóia quem não tem competência técnica. Trata-se de uma visão equivocada. "Quem não gosta de política costuma acreditar piamente que seu trabalho será reconhecido", diz Rick Brandon, autor do livro Survival of the Savvy (em português, algo como "Sobrevivência dos espertos"). "Mas, se você não mostra às pessoas o que fez, sua competência pode virar um dos mais bem guardados segredos da empresa." Funcionários apolíticos também atrapalham qualquer grupo. Ao achar que não deve se misturar, que basta entregar o serviço bem-feito, o funcionário tatu -- entocado atrás do próprio terminal de computador -- prejudica o trabalho em equipe. Como é invariavelmente passado para trás na hora da promoção, acaba se transferindo para uma empresa onde supõe que a política não existe. Só que, como ela existe em qualquer lugar, o ciclo de insatisfação se repete. Entender que a empresa é um ambiente político também ajuda os funcionários a se defender da ação dos ratos corporativos -- a versão empresarial do que há de pior no mundo da política. São os ladrões de idéias e projetos, os puxa-sacos e puxadores de tapete profissionais, os que -- na falta de talento, de competência e de esforço -- fazem da intriga o seu meio de sobrevivência. Quem tem aliados espalhados pela empresa fica sabendo mais rápido quando há um rato em ação. Portanto, construir uma rede de relacionamentos pode inibir a ação de quem quer se dar bem à custa dos demais.
Uma diferença fundamental entre a competência técnica e a habilidade política é que a primeira é ensinada nos bancos escolares, e a segunda não. É comum imaginar o bom político como o que liderou a turma de escoteiros, foi escolha consensual para o grêmio estudantil e se diverte cumprimentando todos nos corredores da firma. O senso comum trata a habilidade política como um dom inato. Até certo ponto, é indiscutível que alguns têm mais facilidade no contato com pessoas. Mas os especialistas são unânimes ao afirmar que também é possível aprender a ser político. "A política é uma das habilidades que as pessoas menos entendem", diz Karin Parodi, especialista em gestão de carreira. "É muito comum ouvir profissionais dizendo: 'Sou tão transparente'! Enquanto isso, sua equipe o considera arrogante e grosseiro." O executivo Marcos Torres, presidente da fornecedora de software Amadeus, descobriu isso na prática. Ele foi responsável por iniciar os negócios da operadora de telefonia celular Claro Digital e, por quatro anos, só se preocupou com os resultados. Embalado pelo sucesso, foi tomado por altas doses de arrogância -- algo visto com restrições por subordinados e superiores. Quando a mexicana Telmex comprou a companhia, Torres durou poucos meses no cargo. "Não tive flexibilidade e fui para o sacrifício", afirma. Diz ter refletido sobre a carreira por seis meses, chegando à seguinte conclusão: faltava-lhe a capacidade de ouvir os outros, de entender suas motivações e de perceber a importância da política. "Eu tinha a competência técnica, mas não sabia lidar com as pessoas", diz ele. Segundo amigos, Torres conseguiu rever sua postura e, hoje, obtém resultados na Amadeus sem se indispor.
Da escola ao primeiro nível de gerência, ter um bom desempenho técnico é, indiscutivelmente, o requisito mais importante para crescer na carreira. É considerado o melhor aquele que tira boas notas na prova, se destaca na faculdade, cursa o MBA mais disputado, faz o melhor projeto, torna-se o trainee mais eficiente. Quando o profissional assume um cargo executivo, no entanto, tudo muda. A partir daí, o eixo da carreira passa a ser a relação com as pessoas -- a tal política --, e não com o computador. Ele se transfere de algo men surável e objetivo -- como um boletim ou uma planilha de metas -- para algo subjetivo. Quem lidera equipes passa parte do tempo administrando egos, ambições, brigando por mais espaço e negociando projetos. Por isso, é tão comum ver a promoção não do funcionário mais técnico ou daquele que consegue resultados a qualquer custo, mas de outro mais hábil politicamente ou que tenha melhor imagem com a equipe. "Parece uma injustiça, mas não é", diz Max Gehringer, palestrante e ex-colunista de EXAME. "Quando uma empresa promove alguém, pensa num plano de longo prazo. Quem é apenas competente tecnicamente, se promovido, permanecerá na nova função por muito tempo e bloqueará a ascensão de novos talentos. Alguém promovido por sua competência política continuará ascendendo. E liberará espaço para que outros subam."
Quanto mais alta a posição do executivo na carreira, portanto, mais política é a sua função. "As atribuições do cargo de presidente são essencialmente políticas", diz Manoel Horácio Francisco da Silva, presidente do Banco Fator. Entre elas, estão lidar com o mercado financeiro, com a imprensa, ser responsável pelo discurso oficial da empresa e, principalmente, acomodar o interesse dos acionistas -- ter o maior lucro possível -- com o dos funcionários -- aumentar seu quinhão nesse lucro. Muitas vezes, uma briga entre sócios ou um desentendimento entre pais e filhos numa empresa familiar torna a missão de um presidente equivalente à de um chumaço de algodão entre taças de cristal. Horácio deixou a presidência da Telemar em 2001 após um desencontro entre a visão dele e a dos sócios sobre o futuro da empresa. "Você está sempre equilibrando suas idéias com as dos outros", diz ele. "Fui político até o ponto que tinha de ser." Quando os dois lados não abrem mão, é declarada a guerra. Na Disney, há três anos Michael Eisner, presidente da companhia, vinha brigando com os herdeiros do fundador da empresa, Walt Disney. Roy Disney, sobrinho de Walt, chegou a usar uma página na internet (savedisney.com) como tribuna para atacar Eisner. Recentemente, o sucessor apontado por Eisner, Bob Iger, surpreendeu o mercado ao costurar um acordo com Roy. Seu estilo diplomático, antagônico ao de Eisner, tem acalmado os ânimos na empresa.
Centenas de livros tentam ensinar como se tornar um profissional hábil politicamente. Boa parte deles explora o que há de pior no assunto -- O Que Faria Maquiavel e The Way of the Rat (O caminho do rato) mostram, passo a passo, como virar um canalha do mundo dos negócios. Para quem quer agir politicamente sem se transformar em rato, os especialistas têm algumas recomendações básicas. A primeira -- e talvez a mais importante -- é admitir que a política existe, que será um fator fundamental na carreira e que nem toda política é má. "A política é a interação negociada entre as pessoas", diz Sigal Barsade, pesquisadora da escola de negócios Wharton, uma das mais renomadas do mundo. "Não precisa ser maquiavélica ou sinistra." Feita essa constatação, o próximo passo é definir para onde se quer ir. "Procure descobrir quem são os personagens importantes nesse caminho e qual é sua imagem", diz a professora Betania Tanure, da Dom Cabral. Em resumo, trata-se de conhecer sua fama: de preguiçoso, de técnico inveterado, de arrogante. Se a fama for injusta, o único remédio é trabalhar para mudar essa percepção. Se for justa, o problema é um pouco maior.
Outra atitude recomendada é sair da postura extremamente introspectiva, típica dos tatus, e passar a divulgar seus feitos. Nesse caminho, o risco é parecer ridículo. Assim como é perigoso inventar um candidato apenas com base em cálculos eleitorais, não dá para sair batendo bumbo pelos corredores nem apostar tudo no marketing pessoal, muito menos investir forças para cavar aquela notinha no jornal da empresa. Não adianta fingir ser outra pessoa. "Em vez de dizer 'olhe como eu sou bom', diga 'olhe como esse projeto que desenvolvi pode te ajudar'", afirma o especialista Rick Brandon. Há também o risco de ser visto como político, mesmo que sua atuação seja ética e boa para a empresa. EXAME falou com uma dezena de altos executivos, no caso de alguns deles sob a condição de anonimato. Outros preferiram -- talvez para não parecer políticos demais -- não falar sobre o assunto a EXAME: caso de José Carlos Grubisich, da Braskem, e de Alain Belda, da Alcoa. "Um bom político sabe aparecer e, também, sabe a hora de sair de campo", diz o headhunter Dárcio Crespi, da Heidrick & Struggles.
Finalmente, é importante não atribuir à política poderes que ela não tem. Não se trata do único requisito para o sucesso. No debate de idéias sobre o futuro da empresa -- algo subjetivo --, sempre vence o melhor político. Mas é só quando esse futuro chega que se sabe se a aposta estava certa. Muitas vezes, quando alguém hábil diplomaticamente alcança o topo, descobre-se sua falta de competência. E aí o erro pode se revelar trágico. Nessa hora, sem conhecer o mercado ou medir as conseqüências de suas decisões, o presidente mais político pode naufragar. Quando a americana Carly Fiorina enfrentou o conselho de administração da Hewlett-Packard para aprovar a compra da Compaq, obteve inegável vitória política. Os fatos, no entanto, só atrapalharam. A aquisição trouxe resultados decepcionantes, o que levou o conselho a demitir Carly, então uma das mulheres mais poderosas do mundo. Mas todos perdem quando se deduz daí que a política é monopólio dos incompetentes ou dos sem-caráter. Como escreveu o filósofo grego Platão: "O preço que os homens de bem pagam pela indiferença aos assuntos políticos é ser governados pelos maus".
Sem Política ninguém sobe nas empresas
A habilidade de fazer alianças é cada vez mais importante para a carreira e os negócios.
Mas atenção: não confunda política com politicagem.
Com uma sinceridade incomum, um ex-presidente de uma multinacional americana com faturamento anual superior a 50 bilhões de dólares desabafa: "A política arruinou minha carreira". Ele não se refere à corrupção do valerioduto, ao ocaso moral do PT nem às dezenas de dirceus e severinos que povoam Brasília. A tal política -- que pode levar um profissional de sucesso à obscuridade -- é o pantanoso jogo de poder existente em qualquer empresa, de qualquer lugar. No cotidiano dos negócios, são inúmeros os exemplos de sabotagens, puxadas de tapete ou conspirações urdidas junto à máquina de café. Até ser promovido a presidente, esse executivo havia sido favorecido nessa dança. "Assim que me sentei na cadeira da presidência, tudo mudou", diz ele. "Tive uma briga insana com os donos. A portas fechadas, tudo parecia normal. Nas reuniões do conselho, porém, eu era atacado por todos." Sua reação foi a menos diplomática possível. Ele simplesmente parou de obedecer aos acionistas. Apesar dos resultados excelentes, acabou demitido. "Não soube ser político, e minha vida como presidente foi curta", afirma.
A fauna política das empresas
Algumas das espécies mais comuns de animais políticos corporativos
Tatu
Não sai da toca. Fica escondido atrás do computador o dia inteiro. Ninguém percebe quando falta ao trabalho. Chega mais cedo, vai embora mais tarde e, para sua surpresa, é invariavelmente passado para trás na hora da promoção. Por isso, sente-se injustiçado e coloca a culpa de sua estagnação na politicagem.
Rato
Sua especialidade é crescer à custa do fracasso alheio. Vê a empresa como um tabuleiro de xadrez. É dissimulado e jura odiar a política corporativa, mas rouba idéias dos colegas e arma arapucas contra eles. Tatus são sua vítima favorita. Quando vira chefe, fica com todo o crédito pelo trabalho da equipe, "aqueles incompetentes, com Q.I. de barata".
Macaco É um conspirador trapalhão. Vive pulando de galho em galho e fazendo intrigas, embora não tenha a habilidade do rato. Discrição não é seu ponto forte. Ocupa a sala do chefe ostensivamente. Faz tanta média, tenta fazer composições com tantas pessoas e é tão atabalhoado que acaba se enforcando no próprio rabo.
Pavão
Essa ave tem uma preocupação: sair bem na foto. É o rei do marketing. Usa ternos sob medida, gel nos cabelos e parece já ter nascido com aquele sorriso falso no rosto. Está sempre em campanha. Suas caprichadas apresentações em PowerPoint causam inveja. Muitas vezes, sua falta de conteúdo só é descoberta quando ele já chegou à presidência.
Raposa
Sabe que, para chegar ao topo, é preciso ser o melhor mas que também é essencial ser visto como o melhor. Articula-se dentro e fora da empresa. É admirado pela equipe e visto com respeito pelos chefes. É particularmente invejado pelos ratos. Na carreira, enfrentará tantos ratos que corre o risco de se tornar um deles.
Esse tipo de história -- ao lado, evidentemente, das peripécias tão comuns entre vereadores, deputados, senadores, prefeitos e quejandos -- contribui para conferir à palavra "política" sua inegável má fama. Nas empresas, ela se tornou sinônimo de politicagem, a milenar arte de prejudicar os outros em benefício próprio e de crescer à custa do fracasso alheio. Os últimos anos foram pontilhados de casos rumorosos de executivos que sacrificaram o desempenho financeiro para levar vantagens pessoais -- o mais recente foi a condenação a até 25 anos de cadeia de Dennis Kozlowski, ex-presidente da americana Tyco, por roubar a empresa e sonegar impostos. Quem é vítima de uma manobra suja no ambiente de negócios ou testemunha a ascensão meteórica de um canalha ou apenas de um notório incompetente -- famoso pela habilidade de fazer média com o chefe -- é forçado a refletir. A empresa não deveria ser um ambiente em que reina a objetividade? Em que os profissionais são avaliados apenas pelo cumprimento de metas? Em que as promoções são definidas com base no mérito e as pessoas são reconhecidas só pela competência? A res posta -- goste-se ou não -- é bastante simples: não. "Toda aglomeração humana se constrói em cima de laços sociais, que não são apenas racionais", afirma Renato Janine Ribeiro, professor de ética e filosofia política da Universidade de São Paulo (USP). "É aí que entra em ação a política."
A politicagem é apenas um lado da política, o mais visível e detestável. Mas há também o lado nobre: a capacidade de se relacionar, de negociar, de se expressar bem em situações diversas, de articular grupos em torno de idéias, de persuadir, de intermediar conflitos e de liderar equipes. Isso nada tem de ruim. A habilidade política pode ser útil tanto para as carreiras quanto para as empresas. Ser político não significa ser admirado, ter boas relações com todos nem ter uma imagem imaculada. Também não significa jogar sujo, passar rasteira nos outros ou operar sem trégua nos bastidores para conquistar espaço. Há um pouco de tudo isso no mundo da política. Mas ele é, acima de tudo, o universo das relações de poder. E o poder é essencial para pôr em prática qualquer projeto. Ser político significa, basicamente, entender e dominar as relações de poder nas empresas. "Todos querem autonomia e liberdade", diz Carlos Melo, professor do Ibmec São Paulo. "Só consegue isso quem tem poder." Em outras palavras -- sem fazer política, ninguém chega ao topo das empresas. E não há nada de errado nisso.
Nos últimos anos, a habilidade política vem ganhando relevância crescente no dia-a-dia empresarial. Um primeiro motivo para isso são as mudanças no ambiente de negócios, mais dinâmico e mais competitivo do que nunca. Num mundo fechado e previsível, era comum passar toda a carreira com o mesmo chefe. Hoje, chefes mudam a toda hora e carreiras têm de ser constantemente refeitas. Um segundo motivo é a mudança dentro das próprias organizações. Antes burocráticas e hierarquizadas, elas passaram a adotar modelos mais abertos. As barreiras entre departamentos e níveis hierárquicos foram enfraquecidas. "Esse novo contexto obriga os profissionais a interagir mais e a tomar decisões que antes eram levadas aos superiores", diz Thomaz Wood Jr., professor da Fundação Getulio Vargas de São Paulo. Veja o cotidiano da vice-presidente de marketing da MasterCard, Beatriz Galloni: para levar adiante qualquer projeto, Beatriz precisa negociar com a área de finanças, com a de produtos, com um chefe na Venezuela, outro em Nova York e com o presidente da empresa no Brasil. "Você não faz nada sem convencer muita gente", diz ela. Beatriz foi escolhida para o cargo em junho, após uma árdua seleção. "Ela não foi contratada por ser a maior especialista em marketing, mas por ter habilidade para lidar com as outras áreas", diz Adriano Lima, vice-presidente de recursos humanos da MasterCard. "Ser bom tecnicamente só põe alguém no jogo. É a política que faz ganhar."
Como reconhecer um rato
Algumas das táticas utilizadas pelas dissimuladas ratazanas para sabotar sua carreira
• Numa reunião com a chefia, o rato avança sobre suas idéias fingindo querer ajudá-lo. "Você é novo no departamento, não teria como saber, mas há muito já não fazemos assim", diz ele, com um sorriso nos lábios.
• Ingênuo, você conta ao rato que vai apresentar ao chefe uma idéia genial. Dias depois, ele já está tocando o projeto, coberto de elogios dos superiores.
• Espalha uma piada maldosa e boatos sobre você, o que arrasa sua reputação e prejudica sua carreira
• Vive dizendo que você é um gerente indispensável para a equipe. Tão indispensável que você pode esquecer aquela promoção a diretor
• A portas fechadas, o chefe pergunta o que o rato acha de sua promoção. Ele levanta a sobrancelha, faz uma careta e, deixando claro que não considera uma boa idéia, responde: "É, talvez seja um bom nome..."
• Apavorado pelo seu talento, o chefe rato o desloca para um departamento isolado e pouco importante, o que coloca sua carreira em quarentena
Cássio de Paula Freitas -
Fonte: Survival of the Savvy
Mas atenção: não confunda política com politicagem.
Com uma sinceridade incomum, um ex-presidente de uma multinacional americana com faturamento anual superior a 50 bilhões de dólares desabafa: "A política arruinou minha carreira". Ele não se refere à corrupção do valerioduto, ao ocaso moral do PT nem às dezenas de dirceus e severinos que povoam Brasília. A tal política -- que pode levar um profissional de sucesso à obscuridade -- é o pantanoso jogo de poder existente em qualquer empresa, de qualquer lugar. No cotidiano dos negócios, são inúmeros os exemplos de sabotagens, puxadas de tapete ou conspirações urdidas junto à máquina de café. Até ser promovido a presidente, esse executivo havia sido favorecido nessa dança. "Assim que me sentei na cadeira da presidência, tudo mudou", diz ele. "Tive uma briga insana com os donos. A portas fechadas, tudo parecia normal. Nas reuniões do conselho, porém, eu era atacado por todos." Sua reação foi a menos diplomática possível. Ele simplesmente parou de obedecer aos acionistas. Apesar dos resultados excelentes, acabou demitido. "Não soube ser político, e minha vida como presidente foi curta", afirma.
A fauna política das empresas
Algumas das espécies mais comuns de animais políticos corporativos
Tatu
Não sai da toca. Fica escondido atrás do computador o dia inteiro. Ninguém percebe quando falta ao trabalho. Chega mais cedo, vai embora mais tarde e, para sua surpresa, é invariavelmente passado para trás na hora da promoção. Por isso, sente-se injustiçado e coloca a culpa de sua estagnação na politicagem.
Rato
Sua especialidade é crescer à custa do fracasso alheio. Vê a empresa como um tabuleiro de xadrez. É dissimulado e jura odiar a política corporativa, mas rouba idéias dos colegas e arma arapucas contra eles. Tatus são sua vítima favorita. Quando vira chefe, fica com todo o crédito pelo trabalho da equipe, "aqueles incompetentes, com Q.I. de barata".
Macaco É um conspirador trapalhão. Vive pulando de galho em galho e fazendo intrigas, embora não tenha a habilidade do rato. Discrição não é seu ponto forte. Ocupa a sala do chefe ostensivamente. Faz tanta média, tenta fazer composições com tantas pessoas e é tão atabalhoado que acaba se enforcando no próprio rabo.
Pavão
Essa ave tem uma preocupação: sair bem na foto. É o rei do marketing. Usa ternos sob medida, gel nos cabelos e parece já ter nascido com aquele sorriso falso no rosto. Está sempre em campanha. Suas caprichadas apresentações em PowerPoint causam inveja. Muitas vezes, sua falta de conteúdo só é descoberta quando ele já chegou à presidência.
Raposa
Sabe que, para chegar ao topo, é preciso ser o melhor mas que também é essencial ser visto como o melhor. Articula-se dentro e fora da empresa. É admirado pela equipe e visto com respeito pelos chefes. É particularmente invejado pelos ratos. Na carreira, enfrentará tantos ratos que corre o risco de se tornar um deles.
Esse tipo de história -- ao lado, evidentemente, das peripécias tão comuns entre vereadores, deputados, senadores, prefeitos e quejandos -- contribui para conferir à palavra "política" sua inegável má fama. Nas empresas, ela se tornou sinônimo de politicagem, a milenar arte de prejudicar os outros em benefício próprio e de crescer à custa do fracasso alheio. Os últimos anos foram pontilhados de casos rumorosos de executivos que sacrificaram o desempenho financeiro para levar vantagens pessoais -- o mais recente foi a condenação a até 25 anos de cadeia de Dennis Kozlowski, ex-presidente da americana Tyco, por roubar a empresa e sonegar impostos. Quem é vítima de uma manobra suja no ambiente de negócios ou testemunha a ascensão meteórica de um canalha ou apenas de um notório incompetente -- famoso pela habilidade de fazer média com o chefe -- é forçado a refletir. A empresa não deveria ser um ambiente em que reina a objetividade? Em que os profissionais são avaliados apenas pelo cumprimento de metas? Em que as promoções são definidas com base no mérito e as pessoas são reconhecidas só pela competência? A res posta -- goste-se ou não -- é bastante simples: não. "Toda aglomeração humana se constrói em cima de laços sociais, que não são apenas racionais", afirma Renato Janine Ribeiro, professor de ética e filosofia política da Universidade de São Paulo (USP). "É aí que entra em ação a política."
A politicagem é apenas um lado da política, o mais visível e detestável. Mas há também o lado nobre: a capacidade de se relacionar, de negociar, de se expressar bem em situações diversas, de articular grupos em torno de idéias, de persuadir, de intermediar conflitos e de liderar equipes. Isso nada tem de ruim. A habilidade política pode ser útil tanto para as carreiras quanto para as empresas. Ser político não significa ser admirado, ter boas relações com todos nem ter uma imagem imaculada. Também não significa jogar sujo, passar rasteira nos outros ou operar sem trégua nos bastidores para conquistar espaço. Há um pouco de tudo isso no mundo da política. Mas ele é, acima de tudo, o universo das relações de poder. E o poder é essencial para pôr em prática qualquer projeto. Ser político significa, basicamente, entender e dominar as relações de poder nas empresas. "Todos querem autonomia e liberdade", diz Carlos Melo, professor do Ibmec São Paulo. "Só consegue isso quem tem poder." Em outras palavras -- sem fazer política, ninguém chega ao topo das empresas. E não há nada de errado nisso.
Nos últimos anos, a habilidade política vem ganhando relevância crescente no dia-a-dia empresarial. Um primeiro motivo para isso são as mudanças no ambiente de negócios, mais dinâmico e mais competitivo do que nunca. Num mundo fechado e previsível, era comum passar toda a carreira com o mesmo chefe. Hoje, chefes mudam a toda hora e carreiras têm de ser constantemente refeitas. Um segundo motivo é a mudança dentro das próprias organizações. Antes burocráticas e hierarquizadas, elas passaram a adotar modelos mais abertos. As barreiras entre departamentos e níveis hierárquicos foram enfraquecidas. "Esse novo contexto obriga os profissionais a interagir mais e a tomar decisões que antes eram levadas aos superiores", diz Thomaz Wood Jr., professor da Fundação Getulio Vargas de São Paulo. Veja o cotidiano da vice-presidente de marketing da MasterCard, Beatriz Galloni: para levar adiante qualquer projeto, Beatriz precisa negociar com a área de finanças, com a de produtos, com um chefe na Venezuela, outro em Nova York e com o presidente da empresa no Brasil. "Você não faz nada sem convencer muita gente", diz ela. Beatriz foi escolhida para o cargo em junho, após uma árdua seleção. "Ela não foi contratada por ser a maior especialista em marketing, mas por ter habilidade para lidar com as outras áreas", diz Adriano Lima, vice-presidente de recursos humanos da MasterCard. "Ser bom tecnicamente só põe alguém no jogo. É a política que faz ganhar."
Como reconhecer um rato
Algumas das táticas utilizadas pelas dissimuladas ratazanas para sabotar sua carreira
• Numa reunião com a chefia, o rato avança sobre suas idéias fingindo querer ajudá-lo. "Você é novo no departamento, não teria como saber, mas há muito já não fazemos assim", diz ele, com um sorriso nos lábios.
• Ingênuo, você conta ao rato que vai apresentar ao chefe uma idéia genial. Dias depois, ele já está tocando o projeto, coberto de elogios dos superiores.
• Espalha uma piada maldosa e boatos sobre você, o que arrasa sua reputação e prejudica sua carreira
• Vive dizendo que você é um gerente indispensável para a equipe. Tão indispensável que você pode esquecer aquela promoção a diretor
• A portas fechadas, o chefe pergunta o que o rato acha de sua promoção. Ele levanta a sobrancelha, faz uma careta e, deixando claro que não considera uma boa idéia, responde: "É, talvez seja um bom nome..."
• Apavorado pelo seu talento, o chefe rato o desloca para um departamento isolado e pouco importante, o que coloca sua carreira em quarentena
Cássio de Paula Freitas -
Fonte: Survival of the Savvy
domingo, setembro 11, 2005
DEFENDA-SE ! VÍRUS CORPORATIVO
Ao detectarmos um vírus no computador, adotamos medidas urgentes, a fim de contra-atacar esta indesejada visita. Através desse alarme, nosso programa de antivírus prepara-se para nos resguardar das ameaças à saúde do nosso ambiente operacional.
Dentro de uma organização com alarme de vírus, não existe resposta imediata. Existe sim, tempo suficiente para contaminar todo o ambiente, com sérias conseqüências ao ambiente social de seus integrantes. Denomino-os de “Vírus Corporativos”, estes organismos que ameaçam o amadurecimento e a existência das empresas. A péssima noticia é que poucas empresas possuem sistemas imunológicos eficazes ou programas antivírus para o rápido combate ao invasor.
Como estes vírus atingem o sistema imunológico da organização? Analogicamente escondidos em um cavalo de tróia, dentro da mente de cada um de seus colaboradores. Como invadem a mente individual? De certo que as pessoas não adquirem determinadas habilidades e competências primordiais. Estas fraquezas são imediatamente exploradas por vírus ideológicos que danificam a atmosfera social do ambiente.
De certo que toda organização é integrada por seres humanos, contudo sofre as conseqüências de alguns tipos de vírus corporativo. Vamos caracterizá-los abaixo:
Vírus da Ética: São responsáveis pelos valores subordinados ao sucesso e recompensa imediata. Sucesso vem antes do trabalho, apenas no dicionário!
Vírus da Irresponsabilidade: São vítimas das circunstâncias. Na realidade são tremendos incompetentes em suas responsabilidades. Exemplo: Gerente que informa que o projeto atrasou, contudo ele não teve nada a ver com isso.
Vírus da Arrogância: São criaturas capazes de enxergar a verdade única; apenas o seu ponto de vista. Sua percepção do mundo é a verdade objetiva de quem não enxerga como ele está enganado. Exemplo: Vendedor que acusa o cliente de complicado, por não saber oferecer uma proposição de valor que lhe pareça atraente.
Vírus da Negociação Narcisista: Este se sente ganhador quando o outro perde e adora de levar vantagem. Possuem uma tremenda auto-estima, embora destrua a de seus adversários. Incapaz de negociar o Ganha, Ganha! Exemplo: Disputas entre gerentes ou departamentos por vaidades pessoais.
Vírus do Compromisso: Incapazes de entender a missão da empresa, não possuem cuidado com o colega e são incongruentes quando falam e agem. Exemplo pessoal: Quem empresta um livro ao amigo, perde o livro e o amigo. Exemplo organizacional: Atraso permanente nas reuniões e compromissos, porque ninguém respeita o horário.
Através destes elementos figurados, apresento a dimensão corporativa de alguns vírus altamente eficientes em suas inapetências. São características perigosas que é necessário identificá-lo imediatamente, evitando a proliferação de tais práticas. Todavia, não o coloque de quarentena, limpe imediatamente o invasor se necessário for !
Cássio de Paula Freitas - 11/09/2005
Dentro de uma organização com alarme de vírus, não existe resposta imediata. Existe sim, tempo suficiente para contaminar todo o ambiente, com sérias conseqüências ao ambiente social de seus integrantes. Denomino-os de “Vírus Corporativos”, estes organismos que ameaçam o amadurecimento e a existência das empresas. A péssima noticia é que poucas empresas possuem sistemas imunológicos eficazes ou programas antivírus para o rápido combate ao invasor.
Como estes vírus atingem o sistema imunológico da organização? Analogicamente escondidos em um cavalo de tróia, dentro da mente de cada um de seus colaboradores. Como invadem a mente individual? De certo que as pessoas não adquirem determinadas habilidades e competências primordiais. Estas fraquezas são imediatamente exploradas por vírus ideológicos que danificam a atmosfera social do ambiente.
De certo que toda organização é integrada por seres humanos, contudo sofre as conseqüências de alguns tipos de vírus corporativo. Vamos caracterizá-los abaixo:
Vírus da Ética: São responsáveis pelos valores subordinados ao sucesso e recompensa imediata. Sucesso vem antes do trabalho, apenas no dicionário!
Vírus da Irresponsabilidade: São vítimas das circunstâncias. Na realidade são tremendos incompetentes em suas responsabilidades. Exemplo: Gerente que informa que o projeto atrasou, contudo ele não teve nada a ver com isso.
Vírus da Arrogância: São criaturas capazes de enxergar a verdade única; apenas o seu ponto de vista. Sua percepção do mundo é a verdade objetiva de quem não enxerga como ele está enganado. Exemplo: Vendedor que acusa o cliente de complicado, por não saber oferecer uma proposição de valor que lhe pareça atraente.
Vírus da Negociação Narcisista: Este se sente ganhador quando o outro perde e adora de levar vantagem. Possuem uma tremenda auto-estima, embora destrua a de seus adversários. Incapaz de negociar o Ganha, Ganha! Exemplo: Disputas entre gerentes ou departamentos por vaidades pessoais.
Vírus do Compromisso: Incapazes de entender a missão da empresa, não possuem cuidado com o colega e são incongruentes quando falam e agem. Exemplo pessoal: Quem empresta um livro ao amigo, perde o livro e o amigo. Exemplo organizacional: Atraso permanente nas reuniões e compromissos, porque ninguém respeita o horário.
Através destes elementos figurados, apresento a dimensão corporativa de alguns vírus altamente eficientes em suas inapetências. São características perigosas que é necessário identificá-lo imediatamente, evitando a proliferação de tais práticas. Todavia, não o coloque de quarentena, limpe imediatamente o invasor se necessário for !
Cássio de Paula Freitas - 11/09/2005
MBA em Gestão Empresarial - FGV
Pós Graduação em Marketing - UFMG
Ciência da Computação - Fumec
quarta-feira, julho 06, 2005
SOBRE ATRATIVIDADE E RETENÇÃO DOS TALENTOS
06/07/2009
As organizações estão cada vez mais, lidando com o trabalho intelectual em vez de braçal. Desde a substituição do trabalho mecânico pela automação industrial, os profissionais que não se enquadram neste tipo de trabalho, passam a ter uma função bem mais sofisticada, deparando-se constantemente com ambigüidades, escolhas, incertezas e a própria necessidade de utilização da criatividade. E como atrair e reter talento com capacidade intelectual apurada, mantendo este funcionário com remuneração de mercado e perspectivas de desenvolvimento e carreira?
Alguns fatores são unânimes entre especialistas em gestão de pessoas, e devem ser tratados como princípios, observando sempre a ótica da empresa e do funcionário/colaborador:
- Remuneração e Benefícios precisam ter o padrão de mercado, mantendo atrativos para o colaborador sentir-se motivado.
- Liderança adequada é aquela que oferece oportunidades ao funcionário, pois este permanece na organização quando observa perspectivas de crescimento.
- Confiança não se desenvolve em curto prazo, cria-se ao longo do tempo através da conduta da organização.
- A imagem da empresa coerente entre o que fala e o que pratica, bem como seus planos de carreira e benefícios, são fatores atrativos.
- O reconhecimento é não apenas financeiro, contudo pelo desempenho das atividades e cumprimento de metas.
- Ambiente no que tange à qualidade dos relacionamentos é fundamental. Fornecer feedback e aproximar-se das equipes para perceber as expectativas de forma a equalizá-los, gera um ambiente de alta motivação e valorização.
Contudo, as pessoas estão em busca de um ambiente de trabalho que propiciem boa qualidade de vida e que ofereça oportunidade de desenvolvimento. Em contrapartida, as empresas buscam por alternativas para que se cumpra apenas a jornada de 8 horas por dia. Casos em que a jornada ultrapassa às 12 horas/dia, identifica-se incompetência do funcionário ou subdimensionamento do trabalho exigido. Nesta jornada excessiva, a empresa ganha no curto prazo cortando custos embora no longo prazo o funcionário comete erros, está sempre atolado e indisponível para sua vida particular, traduzindo-se em uma política de péssima qualidade para a saúde do funcionário e da empresa também.
Cássio de Paula Freitas
MBA em Gestão Empresarial - FGV
Pós Graduação em Marketing - UFMG
Ciência da Computação - Fumec
As organizações estão cada vez mais, lidando com o trabalho intelectual em vez de braçal. Desde a substituição do trabalho mecânico pela automação industrial, os profissionais que não se enquadram neste tipo de trabalho, passam a ter uma função bem mais sofisticada, deparando-se constantemente com ambigüidades, escolhas, incertezas e a própria necessidade de utilização da criatividade. E como atrair e reter talento com capacidade intelectual apurada, mantendo este funcionário com remuneração de mercado e perspectivas de desenvolvimento e carreira?
Alguns fatores são unânimes entre especialistas em gestão de pessoas, e devem ser tratados como princípios, observando sempre a ótica da empresa e do funcionário/colaborador:
- Remuneração e Benefícios precisam ter o padrão de mercado, mantendo atrativos para o colaborador sentir-se motivado.
- Liderança adequada é aquela que oferece oportunidades ao funcionário, pois este permanece na organização quando observa perspectivas de crescimento.
- Confiança não se desenvolve em curto prazo, cria-se ao longo do tempo através da conduta da organização.
- A imagem da empresa coerente entre o que fala e o que pratica, bem como seus planos de carreira e benefícios, são fatores atrativos.
- O reconhecimento é não apenas financeiro, contudo pelo desempenho das atividades e cumprimento de metas.
- Ambiente no que tange à qualidade dos relacionamentos é fundamental. Fornecer feedback e aproximar-se das equipes para perceber as expectativas de forma a equalizá-los, gera um ambiente de alta motivação e valorização.
Contudo, as pessoas estão em busca de um ambiente de trabalho que propiciem boa qualidade de vida e que ofereça oportunidade de desenvolvimento. Em contrapartida, as empresas buscam por alternativas para que se cumpra apenas a jornada de 8 horas por dia. Casos em que a jornada ultrapassa às 12 horas/dia, identifica-se incompetência do funcionário ou subdimensionamento do trabalho exigido. Nesta jornada excessiva, a empresa ganha no curto prazo cortando custos embora no longo prazo o funcionário comete erros, está sempre atolado e indisponível para sua vida particular, traduzindo-se em uma política de péssima qualidade para a saúde do funcionário e da empresa também.
Cássio de Paula Freitas
MBA em Gestão Empresarial - FGV
Pós Graduação em Marketing - UFMG
Ciência da Computação - Fumec
sábado, junho 11, 2005
quinta-feira, maio 19, 2005
DECIFRANDO SUN TZU NO MUNDO DOS NEGÓCIOS
Exército, terreno, inimigo e comandante = empresa, ambiente, concorrência e líder.
Sun Tzu viveu por volta de 500 a.C. no Estado de Qi, atualmente província de Shandong. O termo Tzu corresponde a um título honorífico usado pelos chineses da dinastia Chou para designar os filósofos e pode ser traduzido como ‘’mestre” ou “professor”. Neste mesmo período, o território chinês estava dividido em diversos estados permanentemente envolvidos em conflitos e rebeliões que ficou marcado como Guerra dos Estados. Durante esta fase que um grupo de estudiosos com conhecimentos sobre táticas bélicas e a organização do Estado percorreu o país oferecendo orientação aos governantes dispostos a pagar pelo serviço. Seriam os primeiros consultores de que se tem notícia na história. Confúcio (Kong Zi) seria o mais famoso e Sun Tzu pertenceu a este mesmo grupo de filósofos-consultores. Paradoxalmente à confusão social, correspondeu a uma era próspera na China.
A obra “A Arte da Guerra” escrita há 2.500 anos por Sun Tzu é considerada uma das poucas obras primas da antiguidade, onde descreve a organização dos exércitos e o desenvolvimento dos conflitos bélicos. Obra esta amplamente difundida pode ser encontrada em diversas livrarias no mundo. E qual a grande importância para o mundo dos negócios?
Segundo Sun Tzu, o sucesso militar depende de quatro condições que são: objetivo comum, reação ao ambiente, liderança capaz e fluxo da informação eficiente. Características estas que; atualmente norteiam as organizações modernas cujas interpretações encaixam-se perfeitamente no contexto organizacional. Faço um breve resumo abaixo.
Objetivo Comum: A maior responsabilidade do Líder é unificar os pensamentos, objetivos, interesses e realizações de cada integrante da equipe em torno de um objetivo comum. Desta maneira, líderes com uma conduta exemplar (caráter nobre) podem exercer um controle sutil sobre a empresa, como se estivesse conduzindo cada pessoa individualmente.
Reação ao Ambiente: Uma empresa deve modificar seus métodos de atuação de acordo com a concorrência, assim como a água corre de acordo com o terreno. Líderes precisam estar atentos também ao foco externo, onde o sucesso ou fracasso de uma empresa dependerá da qualidade das suas decisões.
Liderança Capaz: Através de um comandante capacitado, uma empresa tem todas as possibilidades do sucesso. A liderança se origina da nobreza do caráter, e existem cinco virtudes que um líder deve cultivar para superar as fraquezas, que também somam cinco. Fraquezas: imprudência (avaliação incompleta), insegurança (resulta da indecisão), volatilidade (pouco autocontrole), sensibilidade às críticas (indisposição em ouvir e aprender) e leniência (sentimentalismo). Virtudes: Integridade (coerência entre palavras e ações), coragem (firmeza), gentileza (bem estar da equipe), disciplina (exemplo às normas da empresa) e sabedoria (análise flexível).
Fluxo de Informação Eficiente: Em uma empresa organizada, gerenciar muitas pessoas é o mesmo que gerenciar um pequeno grupo. Deve-se contar com sistemas de controle, canais de comunicação claros, alocação precisa de recursos e principalmente executivos de talento.
Como um ditado chinês, “Um soldado incompetente é um problema individual, mas um general incompetente é um problema de todo o exército”. Os líderes devem ser um exemplo para toda a empresa e toda sua autoridade deriva da nobreza do seu caráter. Contrastando-se com a visão ocidental de liderança onde o líder se situa no topo da organização, nesse modelo permanecesse ao centro da empresa e é ele quem a serve.
Sun Tzu viveu por volta de 500 a.C. no Estado de Qi, atualmente província de Shandong. O termo Tzu corresponde a um título honorífico usado pelos chineses da dinastia Chou para designar os filósofos e pode ser traduzido como ‘’mestre” ou “professor”. Neste mesmo período, o território chinês estava dividido em diversos estados permanentemente envolvidos em conflitos e rebeliões que ficou marcado como Guerra dos Estados. Durante esta fase que um grupo de estudiosos com conhecimentos sobre táticas bélicas e a organização do Estado percorreu o país oferecendo orientação aos governantes dispostos a pagar pelo serviço. Seriam os primeiros consultores de que se tem notícia na história. Confúcio (Kong Zi) seria o mais famoso e Sun Tzu pertenceu a este mesmo grupo de filósofos-consultores. Paradoxalmente à confusão social, correspondeu a uma era próspera na China.
A obra “A Arte da Guerra” escrita há 2.500 anos por Sun Tzu é considerada uma das poucas obras primas da antiguidade, onde descreve a organização dos exércitos e o desenvolvimento dos conflitos bélicos. Obra esta amplamente difundida pode ser encontrada em diversas livrarias no mundo. E qual a grande importância para o mundo dos negócios?
Segundo Sun Tzu, o sucesso militar depende de quatro condições que são: objetivo comum, reação ao ambiente, liderança capaz e fluxo da informação eficiente. Características estas que; atualmente norteiam as organizações modernas cujas interpretações encaixam-se perfeitamente no contexto organizacional. Faço um breve resumo abaixo.
Objetivo Comum: A maior responsabilidade do Líder é unificar os pensamentos, objetivos, interesses e realizações de cada integrante da equipe em torno de um objetivo comum. Desta maneira, líderes com uma conduta exemplar (caráter nobre) podem exercer um controle sutil sobre a empresa, como se estivesse conduzindo cada pessoa individualmente.
Reação ao Ambiente: Uma empresa deve modificar seus métodos de atuação de acordo com a concorrência, assim como a água corre de acordo com o terreno. Líderes precisam estar atentos também ao foco externo, onde o sucesso ou fracasso de uma empresa dependerá da qualidade das suas decisões.
Liderança Capaz: Através de um comandante capacitado, uma empresa tem todas as possibilidades do sucesso. A liderança se origina da nobreza do caráter, e existem cinco virtudes que um líder deve cultivar para superar as fraquezas, que também somam cinco. Fraquezas: imprudência (avaliação incompleta), insegurança (resulta da indecisão), volatilidade (pouco autocontrole), sensibilidade às críticas (indisposição em ouvir e aprender) e leniência (sentimentalismo). Virtudes: Integridade (coerência entre palavras e ações), coragem (firmeza), gentileza (bem estar da equipe), disciplina (exemplo às normas da empresa) e sabedoria (análise flexível).
Fluxo de Informação Eficiente: Em uma empresa organizada, gerenciar muitas pessoas é o mesmo que gerenciar um pequeno grupo. Deve-se contar com sistemas de controle, canais de comunicação claros, alocação precisa de recursos e principalmente executivos de talento.
Como um ditado chinês, “Um soldado incompetente é um problema individual, mas um general incompetente é um problema de todo o exército”. Os líderes devem ser um exemplo para toda a empresa e toda sua autoridade deriva da nobreza do seu caráter. Contrastando-se com a visão ocidental de liderança onde o líder se situa no topo da organização, nesse modelo permanecesse ao centro da empresa e é ele quem a serve.
sexta-feira, abril 29, 2005
Arquétipo do chefe em contraposição ao líder
A ausência de motivação incorpora a outros problemas dentro das organizações, onde os colaboradores acabam escondendo tamanha infelicidade e tensão silenciosa que culminam em um clima desfavorável. Sintomas estes que poderiam ter a qualificação de pressão e excesso de trabalho, que estaria diretamente ligado ao estilo de liderança. Estilo este que o faz permanecer na empresa por uma questão de sobrevivência ou por pura acomodação. A verdade é que seja qual for à denominação do cargo, nem sempre quem o ocupa está imbuído do verdadeiro espírito de liderança.
Enquanto o chefe não se torna um verdadeiro líder, o reflexo inicial está relacionado à motivação e produtividade dos colaboradores. Este pode até conseguir resultados imediatos, mas não sustentará no médio e longo prazo, devido à motivação das pessoas que estarão colaborando. É fácil caracterizar um chefe, no momento em que as pessoas não se sentem à vontade para se aproximar, conversar, esclarecer dúvidas ou simplesmente bater um papo.
Do ponto de vista profissional, a ausência de estímulo ao seu desenvolvimento é uma conseqüência danosa, com impacto para toda a carreira do indivíduo, devido ao não compartilhamento do conhecimento. O ciclo da disseminação do conhecimento é mais longo que o chefe, que apenas o repassa quando estiver ultrapassado. Tudo isso sob ameaça de perda do cargo. Os chefes exigem resultados em equipe e fornecem resultados individuais, fazendo com que o grupo fique dividido, pois não sabem ao certo, o que cada um ouviu. Desta maneira, ocorre à falta de cooperação e a oportunidade de surgir um clima canibalesco de competição onde o Chefe Divide para Conquistar! Em contrapartida, bons chefes são fundamentais para o desenvolvimento das equipes e de novos líderes nas organizações.
Do outro lado da história, eis que surge o líder. Este desenvolve sentido de propósito ou visão para si e para o grupo, transformando estratégias em ações específicas que trazem contribuição efetiva e valor ao negócio. O líder possui seguidores devido à sua influência, expertise, transparência e comprometimento com todos na equipe abrindo espaço para que possam brilhar, sabendo que os resultados positivos ou negativos estarão intrinsecamente ligados à ele. Sem um verdadeiro líder, verifica-se o não aproveitamento do potencial da organização, seja dos seus ativos tangíveis ou intangíveis. Sintomas qualificados como problemas de desempenho, apatia, falta de energia, pouco comprometimento, conflitos e desinformação sobre objetivos e resultados alcançados.
Acredito que um chefe poderia se transformar em um verdadeiro líder por meio de um processo de desenvolvimento gerencial com feedback e habilidades específicas. Seria necessário saber se a pessoa está disposta à mudança, pois daria menos trabalho ser chefe com a autoridade do cargo do que se tornar um líder de verdade com autoridade e respeito pessoal.
Contudo, caracterizando um verdadeiro líder, podemos observar que ele olha para o rosto ao cumprimentar a pessoa, investe tempo nas interações pessoais, dá atenção às pessoas à sua volta, independentemente do nível hierárquico, ouve atentamente diferentes opiniões, entende e respeita as diferenças entre as pessoas e adequa às pressões do trabalho às diversas situações.
Seria bem possível construir um bom chefe se ele já for um líder, o contrário pode ser pura perda de tempo, embora o mais importante seria destacar que não existe perfil profissional bom ou ruim, mas a arte da boa administração de pessoas requer a capacidade de colocar a pessoa certa no lugar certo !
Matéria Para o Jornal Diretriz – Ribeirão Preto
Cássio de Paula Freitas –
MBA em Gestão Empresarial – Ênfase em TI
Pós Graduação em Marketing – UFMG
Ciência da Computação - FUMEC
Fontes das características do Líder/Chefe para a montagem da matéria: HSM / Gestão de Pessoas
quinta-feira, abril 14, 2005
EMPREGO - Como se recolocar na Nova Economia?
Segundo pesquisa mensal divulgada pelo IBGE, existem 2,2 milhões de pessoas procurando emprego nas seis maiores regiões metropolitanas do Brasil, enquanto que há 8,5 milhões de sem trabalho. Os trabalhadores que se mantiveram em suas atividades, sofreram uma redução da renda, que vem na mesma escalada desde 1997 e que no ano de 2003 chegou aos níveis de 1993 (dez anos atrás).
Diante deste cenário desolador, a boa notícia é que o processo doloroso e generalizado da economia começou a se recuperar de forma surpreendente e vigorosa. No ano de 2004, uma parcela que equivale à população de Maceió (800.000) foi recolocada no mercado.
O que realmente acredito que não tenha se modificado, é a necessidade de se ter um bom currículo (experiências/qualificações) e excelentes referências. As importantes vagas não estão disponíveis no jornal de domingo ou empresas de recrutamento, também chamadas dentre outros nomes, de Outplacement. Nestes segmentos, as vagas devem representar apenas 20%. Os 80% restantes das vagas estão distribuídas através da sua rede de relacionamentos (networking) ou indicações .
Nesta busca pela melhor oferta, existem algumas regras implícitas que devem ser reconhecidas. Descrevo-as abaixo:
- Saiba que existe uma intensa concorrência e pouca oferta! As pessoas que enfrentam processos para cargos mais elevados, enfrentam o ambiente mais difícil. Desta maneira, empresas que contratam estão sendo mais exigentes. É mais barato esperar o candidato ideal, do que cometer um erro.
- Os sites/páginas de empregos na Internet mostraram-se desapontados até o momento. Isto porque uma enorme quantidade de usuários inserem seus currículos, tornando freqüente os erros na busca pelo perfil desejado.
- A solidariedade é menor para aqueles que estão há mais tempo na reserva. A dica é preencher o currículo com dados que realmente tenham substância. Se qualificação lhe faltar, trate de investir em si próprio e continue experimentando diversas abordagens. Seja persistente!
Se para os economistas, os números do crescimento da economia, a redução da dívida e o aumento das exportações são por si sós motivos de júbilo, não é o mesmo que se pode dizer para os cidadãos comuns. Qualquer jargão econômico acompanhado de números positivos é inócuo à situação real na melhoria de vida dos brasileiros. Melhoria essa que tem significados básicos: Desempregado conseguir trabalho; empregado conseguir mais oportunidade e principalmente as empresas se sentirem incentivadas pelo governo e seguras para contratar. O resto, é conversa!!
Para o Jornal Diretriz –Ribeirão Preto – SP – 14/04/2005 – 23:34hs
Cássio de Paula Freitas –
MBA em Gestão Empresarial - Ênfase em TI
Pós Graduação pela UFMG – Marketing
Computação Universidade Fumec
Diante deste cenário desolador, a boa notícia é que o processo doloroso e generalizado da economia começou a se recuperar de forma surpreendente e vigorosa. No ano de 2004, uma parcela que equivale à população de Maceió (800.000) foi recolocada no mercado.
O que realmente acredito que não tenha se modificado, é a necessidade de se ter um bom currículo (experiências/qualificações) e excelentes referências. As importantes vagas não estão disponíveis no jornal de domingo ou empresas de recrutamento, também chamadas dentre outros nomes, de Outplacement. Nestes segmentos, as vagas devem representar apenas 20%. Os 80% restantes das vagas estão distribuídas através da sua rede de relacionamentos (networking) ou indicações .
Nesta busca pela melhor oferta, existem algumas regras implícitas que devem ser reconhecidas. Descrevo-as abaixo:
- Saiba que existe uma intensa concorrência e pouca oferta! As pessoas que enfrentam processos para cargos mais elevados, enfrentam o ambiente mais difícil. Desta maneira, empresas que contratam estão sendo mais exigentes. É mais barato esperar o candidato ideal, do que cometer um erro.
- Os sites/páginas de empregos na Internet mostraram-se desapontados até o momento. Isto porque uma enorme quantidade de usuários inserem seus currículos, tornando freqüente os erros na busca pelo perfil desejado.
- A solidariedade é menor para aqueles que estão há mais tempo na reserva. A dica é preencher o currículo com dados que realmente tenham substância. Se qualificação lhe faltar, trate de investir em si próprio e continue experimentando diversas abordagens. Seja persistente!
Se para os economistas, os números do crescimento da economia, a redução da dívida e o aumento das exportações são por si sós motivos de júbilo, não é o mesmo que se pode dizer para os cidadãos comuns. Qualquer jargão econômico acompanhado de números positivos é inócuo à situação real na melhoria de vida dos brasileiros. Melhoria essa que tem significados básicos: Desempregado conseguir trabalho; empregado conseguir mais oportunidade e principalmente as empresas se sentirem incentivadas pelo governo e seguras para contratar. O resto, é conversa!!
Para o Jornal Diretriz –Ribeirão Preto – SP – 14/04/2005 – 23:34hs
Cássio de Paula Freitas –
MBA em Gestão Empresarial - Ênfase em TI
Pós Graduação pela UFMG – Marketing
Computação Universidade Fumec
quinta-feira, março 17, 2005
CRM – CUSTOMER RELATIONSHIP MANAGEMENT na XMED
Não é por acaso que vem sendo amplamente debatido em eventos específicos por tratar-se de um tema atual, moderno, interessante e que muito tem chamado a atenção das organizações que procuram se estabelecer ou sobreviver no mercado. O CRM - Customer Relationship Management, mais que uma ferramenta é uma filosofia capaz de envolver pessoas, processos e tecnologia visando a criação de uma sistemática com o propósito de adquirir conhecimento apurado sobre o cliente ao longo de toda a sua vida, e não apenas no momento em que realiza uma transação comercial com uma organização.
Encarando o desafio na mudança do perfil assistencial, a XMED – Gestão Preventiva da Saúde, conseguiu reduzir o custo assistencial, oferecendo maior qualidade de vida aos seus pacientes através do monitoramento de doentes crônicos na forma preventiva. Uma empresa orientada para o gerenciamento dos associados de Planos de Saúde que requerem tratamento contínuo integrado às operações do plano através de um programa de Gerenciamento de Doentes Crônicos Integrado.
Em um modelo de negócio atual, trabalham com pacientes via call center e visitas domiciliares de enfermagem com o objetivo de educar, orientar e garantir que os cuidados com a sua saúde sejam atendidos. Atuam junto a médicos assistentes para garantir que seus pacientes tenham suas necessidades atendidas. Possuem um call center com enfermeiras cuja experiência mínima é de 10 anos e treinadas para terem elevada empatia. Possuem um Sistema Clínico de Monitoramento com ferramentas de CRM e TI que suportam tanto o paciente como o médico a aderirem aos padrões de atenção estabelecidos em conjunto com a Operadora de Plano de Saúde. Como se não bastasse, em campo as enfermeiras atuam face a face com os médicos e outros prestadores para garantir os melhores resultados. Basicamente segmentaram as atividades nas Operadoras de Planos de Saúde, divididas em 4 categorias: Seguradoras; Medicinas de Grupo; Empresas com Auto-gestão em Saúde e Cooperativas Médicas.
O CRM entrou fornecendo ganhos substanciais como: Protocolos individualizados de tratamento (Conhecimento do risco), relacionamento one to one para cada paciente (Personificação e qualidade assistencial). Conseqüentemente houve redução dos custos assistenciais, resultando em uma melhor qualidade de vida para o indivíduo. Na aplicação destes conceitos, residiu o sucesso do modelo de atuação da XMED, como uma organização consolidada.
Abordando os principais benefícios, relaciono a centralização do histórico do paciente com agilidade para visualização e recuperação dos dados, rapidez no encaminhamento para outros níveis de profissionais (ex: médicos), extração de relatórios operacionais e gerenciais confiáveis, continuidade do atendimento por outro profissional que eventualmente seja escalado, visualização rápida das informações do paciente/ especificação técnica das doenças (Protocolos Personalizados) / medicamentos / visitas domiciliares.
Dentro do projeto de implantação do CRM, o elemento mais importante foi o envolvimento das pessoas. Todos os funcionários e, em especial os das áreas diretamente afetadas pelo projeto foram informadas sobre as mudanças que ocorreriam dentro da organização, sobre o papel que teriam nessas transformações, e de que forma seriam estimulados a participar do processo. Entretanto, outra questão importante refere-se ao comprometimento da alta administração com o projeto. Em muitos casos, foi necessário efetuar mudanças drásticas na organização e apenas a alta direção teve condições em decidir os rumos estratégicos da XMED.
Principalmente, a implantação não foi vista apenas como uma ferramenta tecnológica. Caso esta impressão tivesse se fixado junto aos envolvidos no projeto, os resultados obtidos seriam meramente ganhos de produtividade. Contudo, o viram como uma forma de se aproximarem do cliente, promovendo mudanças que lhes permitiram otimizar o relacionamento, obtendo informações valiosas que foram trabalhadas corretamente e resultando em ganhos financeiros efetivos a médio e longo prazo.
Cássio de Paula Freitas -
XMED é um nome fictício. Os outros dados são totalmente verdadeiros.
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